技術(shù)給營銷行業(yè)帶來了很多變化，我把它分為五個階段：一是以亞馬遜和阿里巴巴為代表的電商階段，很多行業(yè)都因為電商受到影響；二是以谷歌為代表的信息和搜索階段；三是以Facebook、微博、微信為代表的社交網(wǎng)絡(luò)階段，讓我們可以跟消費者有更多的互動；四是移動階段，特別是在新興市場；五是物聯(lián)網(wǎng)階段,每個設(shè)備里面都會有一個芯片，不同設(shè)備之間也可以進行溝通。

數(shù)字技術(shù)會對我們產(chǎn)生什么樣的影響呢？

一是對企業(yè)的影響，二是對價值鏈的影響，三是對消費者的影響，四是對組織的影響。

1.對企業(yè)的影響。每個公司首先都必須明確自己到底是做什么的。亞馬遜從最早賣電子產(chǎn)品和書開始，慢慢發(fā)展成一個平臺，進而開始賣服務(wù)、賣內(nèi)容，甚至賣網(wǎng)絡(luò)廣告；而它的競爭對手，也開始從最初的沃爾瑪變成現(xiàn)在的谷歌、蘋果。在這個時代，行業(yè)的定義發(fā)生了很大的變化，競爭的定義也隨之改變。你的業(yè)務(wù)可能是多元化，但要清楚自己的核心優(yōu)勢，亞馬遜的核心競爭力就是很了解它的客戶，它有非常多的數(shù)據(jù)，有很好的物流架構(gòu)，所以它可以利用這些優(yōu)勢作延伸。

    另外，我們要看的就是公司的整個生態(tài)系統(tǒng)。幾年前我跟美洲銀行在美國進行合作，和其他銀行一樣，他們也在打造自己的移動平臺，以讓客戶在任何時間、地點進行溝通和互動，但他們只是把移動作為另外一個渠道——一個成本較低的渠道。你覺得他們是不是忽略了更重要的東西呢？一旦有了移動技術(shù)之后，運營商、支付寶、零售商等都可以參與進來分蛋糕。銀行如果只把移動當作一個渠道的話，那就丟失了一個市場大局，因為有其他人也會進入到這塊業(yè)務(wù)當中。與谷歌現(xiàn)在要去做汽車業(yè)務(wù)是一樣的道理，有可能以后消費者關(guān)注更多的是車上的電子娛樂系統(tǒng)，而非發(fā)動機了，所以這對于我們業(yè)務(wù)模式來講，意味著很大的變化。

    再舉一個例子，百思買，它現(xiàn)在最大的問題是什么呢？就是它成了亞馬遜的一個展示廳。消費者如果要買相機，都會先到百思買看看實物，再到亞馬遜下單。如果你是百思買的CEO，你怎么辦呢？把價格做到跟亞馬遜一樣？你覺得做得到嗎？——你是有實體店的，成本必然比亞馬遜高很多。把服務(wù)做得更好，讓消費者愿意來實體店買？如果改進了服務(wù)，消費者的確會受益，但還是會跑到亞馬遜去買。百思買想了很多，就是找不到一個很好的解決方案，實體零售商怎樣跟阿里巴巴和亞馬遜競爭呢？我們從不同的角度想一下這個問題，假設(shè)百思買明天突然消失了，大家會懷念百思買嗎？消費者應(yīng)該還是會懷念的，因為很多人還是希望能親身感受一下產(chǎn)品本身；制造商呢？蘋果可能不會懷念，因為它有自己的旗艦店；但三星和索尼可能會，因為它們沒有自己的實體店，自己開店成本又很高。所以百思買應(yīng)該去和三星說，你把產(chǎn)品放在我的店里你要付錢，我不管消費者最后去哪里買，但是你到我這里展示就要付給我錢。換句話說，百思買的業(yè)務(wù)模式變了，不是靠賣東西賺錢，而是靠出租地方賺錢。三星現(xiàn)在的確計劃要在百思買建迷你旗艦店。這個例子說明，環(huán)境在變，你的價值主張就要跟著變化。

    再舉一個例子，Weather.com，這是個氣象網(wǎng)站。這個公司之前是通過在電視頻道做廣告來賺錢，現(xiàn)在很多人不再看電視里的天氣預(yù)報了，而是花5秒鐘在手機上查下天氣就下線了。對于這種情況，一個氣象公司怎么賺錢呢？他們有很多數(shù)據(jù)，就開始把這些數(shù)據(jù)跟人們的購買行為聯(lián)系在一起。人們會根據(jù)天氣的不同購買不同的東西。像寶潔這樣的公司就利用天氣和購買習慣的關(guān)系來發(fā)揮自己的營銷。比如說外面是下雨天，你應(yīng)該用什么洗發(fā)水；大晴天，應(yīng)該用什么洗發(fā)水。寶潔做了一個試驗，發(fā)現(xiàn)確實有效果，銷量增長了28%。技術(shù)在不斷發(fā)展，我們要研究在生態(tài)系統(tǒng)中技術(shù)變化對不同合作方的影響到底是怎么樣的，怎么樣捕捉這個機會。

2.對價值鏈的影響。從研發(fā)到贏得市場地位，技術(shù)會影響每一步。研發(fā)，現(xiàn)在有開源式的創(chuàng)新，你不需要自己在研發(fā)部雇用3000個研發(fā)人員，隨時可以買進外部的先進研發(fā)；制造，現(xiàn)在有3D制造，可以大幅降低生產(chǎn)成本；供應(yīng)鏈，像UPS這樣的服務(wù)商可以通過裝芯片追蹤全球的物流狀況，有效控制損失；分銷，我覺得應(yīng)該把電商作為現(xiàn)有渠道的補充（而非替代品）——線上可以賣簡單、標準化的產(chǎn)品，線下可以賣復(fù)雜的產(chǎn)品。

3.對消費者的影響。隨著社交網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，我們有了三個主要時刻：搜索、購買、社交網(wǎng)絡(luò)上的評論和分享。我們知道了消費者的一切，那如何選擇合適的廣告切入點呢？我舉個特易購的例子，這是英國最大的連鎖，它進軍韓國的時候是怎么做的呢？他們發(fā)現(xiàn)韓國人都是坐火車、地鐵通勤的，而且韓國人最討厭的就是買日用品。這時候特易購就想出了一個辦法：如果你剛下班，在站臺上等地鐵或火車，突然想起忘了買橙汁，這時通過特易購的APP下單，等你到家的時候橙汁也到了。這樣你愿不愿意下載特易購APP呢？愿意！所以你要給消費者足夠的理由去下載APP。最后APP下載量巨大，特易購的贏利得到了極大提升，一下成為在韓國最贏利的零售店之一。

    再舉一個例子，我們最大的一個挑戰(zhàn)就是線上線下的結(jié)合。有人問過我這樣一個問題：Facebook最大的廣告商都是像可口可樂、優(yōu)衣庫這樣的公司，它們在網(wǎng)上做了很多廣告，但大部分銷售還是線下完成的，那這些公司怎么去衡量線上廣告的效果呢？我們可以談點擊量、下載量等等，但是說到底，還是要看銷量到底來自哪里，這就是Facebook面臨的一個挑戰(zhàn)。我有一個零售商客戶（同時也是Facebook的廣告主），他把自己的CRM數(shù)據(jù)跟Facebook粉絲的情況進行了對比，做了這樣一個比較和映射之后，就可以有針對性地投放廣告了——向Facebook上相關(guān)聯(lián)的用戶播放廣告，而不相關(guān)的就不播放了。

4.對組織的影響。不管我們做數(shù)字營銷還是任何活動，數(shù)字技術(shù)都改變了我們整個組織的架構(gòu)。我曾經(jīng)跟ULTA（美國最大的一站式美容產(chǎn)品零售商）合作過，它有電商平臺，也有實體店，他們怎么做的呢？他們有電商經(jīng)理人，也有零售店經(jīng)理人，每個經(jīng)理的KPI都是看銷量。大部分消費者都是先到實體店看一下產(chǎn)品如何，然后跑到網(wǎng)上去買，所以電商和零售店是一個互補的關(guān)系，因此在這種情況下，這個公司的KPI機制是沒有任何效果的。

    我們這個行業(yè)技術(shù)發(fā)展非?？?，每天都有很多新的公司誕生，我們必須時時刻刻緊跟時代和技術(shù)發(fā)展的前沿。我們現(xiàn)在這個時代必須有不同的想法、不同的思維，而且消費者的行為我們也必須能夠很好地了解，以及在這個基礎(chǔ)之上提供最適合他們的價值。
（文章來源于網(wǎng)絡(luò)）